独家专访 | 中持股份邵凯：不要急于让企业变得“虚胖”
2019年，中持水务股份有限公司（下称“中持股份”）经营性现金流净额达到2.66亿元，比2018年增长了2.29亿元，增幅超过600%，是什么原因让他们如此“不差钱”？
01
不要急于让企业变得“虚胖”
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《环保圈》：今年，中持股份首次获得“中国水业十大影响力企业”称号，现金流增长超过600%，为什么会有这样的爆发？
“爆发”可能是外界的看法，我们并不这么理解，至少没有这样的感受。
中持虽然是2009年12月31日才成立的，但我们这拨人都是环保的“老战士”，从上世纪90年代起就开始做环保。我们一直在思考，一家环境企业，尤其是像我们这样的民营企业，你凭什么能够发展？它一定是要有核心竞争力的。所以，2018年年底，我们就提出了“健康经营，创新发展”的理念。
第一，要用技术创新为客户创造价值，为行业解决问题。技术创新是一个非常煎熬的过程，我们今天的三大技术体系，很多都是从2012年、2013年就开始研发了，期间要不断地实践，不断地碰壁，不断地投入以后没有效果，不断地煎熬和坚持，才能最终见到效果。
同时，你还要有解决问题的“方向感”。如果一家企业的高管不在客户端，你是找不着感觉的。环境行业是一个服务型行业，服务型行业是体验型的，要创造客户的极致体验。怎么去体验？就得靠不断的技术创新，不断的技术积累和沉淀，才能有一点点结果。
第二，作为企业的核心管理者和创业者，当你获得了一定的客户之后，一定不要急于让企业变得“虚胖”，要让自己变得健康。过去5年，每当一家企业说他们又中标了50亿PPP、100亿PPP的时候，对我们来说都是一种巨大的诱惑。但我们从一开始就认清，PPP可能是一个不错的模式，但不是我们这种企业能够做的。中持作为一家技术创新型企业，如果去跟资本玩游戏，最后肯定是“掉坑里”了。
所以，企业要有定力，面对各种各样的诱惑要敢于说“不”，要选择你的客户。如果不这么做的话，你就会变得“虚胖”，连走路都喘气，更别说去跑步了。
我讲一个例子，我们在某地级市的一个水生态项目，刚开始的构架是70亿，后来来了一帮人忽悠，说要做成100亿的。我跟市长说，你做黑臭水体完全不需要100亿，只要解决一个核心问题就行了，那就是一条穿城区河流的黑臭问题。至于两岸是不是做绿化，有没有高大上的雕塑，那不是当务之急。我跟市长谈了10分钟，市长说，我见了20多家企业，只有你讲的最符合我心里的想法。最终，这个项目的投资变成了5个亿，而中持只做了其中不到一个亿的部分。
市长也问我，你在我们这服务5年了，人家都要搞100亿的，为什么你们不想搞得大一点？按说人家市长对我们这么信任，我们也应该忽悠忽悠，搞成80亿、100亿的，那样中持不就一下子变成100亿的公司了吗？但我们没有这样做，一家企业就像一个人一样，不可能今天还是小婴儿，明天就变成一个大小伙了，他必须要经历一个成长的过程。
所以，中持并没有突然“爆发”，我们的体量并不大，但是我们很健康。
《环保圈》：中持为什么会有这样的定力？是因为以前有过相关的教训吗？
不需要教训，我们的核心理念就是一个，任何一个服务都要为客户创造价值，不为客户创造价值的东西一定是不可持续的。一家企业如果通过机会主义，通过所谓的风口、所谓的关系瞬间把自己吹大，而没有为客户创造价值，那它以后一定是不能持续的。所以，我们的逻辑是，我在客户端做这件事，就一定要给你创造价值。创造了价值，我的心里就坦然，我的服务就能持续。
什么叫创造价值？还拿刚才的例子说，我们的核心价值就是要做到一年四季无论什么时候，老百姓在河边走水都是清的，没有臭味。只要水清了，不臭了，就是我给他们带来的价值，这样的话我们心里就坦然。
所以，现在我们所有的设备、技术路线、管理路线，政府都觉得不能丢，说明他离不开我了，这就是价值。如果有你没你无所谓，那就没有价值，就是机会主义。
有些东西可能你一时半会看不清楚，那也不要急着做那么多，先做一点看，验证验证。这就是我们为什么没有快速做那么大的原因，因为做不大。
《环保圈》：之前几年，感觉中持发展比较缓慢？为什么？
我的微信签名叫“慢慢来”，实际上我是一个特别急性子的人，我对很多事情都特别有冲劲，也愿意接受挑战，对于压力有着巨大的承受能力，我的脾气也不好。但我就是用这样的签名来提醒自己，要“慢慢来”。我时时刻刻提醒自己，我们的企业要行稳致远，就必须让自己稳健、健康。企业小的时候，一个决策失误了可能影响不大；但当企业比较大的时候，你的一个决策失误，对企业的影响就是致命的。
另外，一个人做的事情是微不足道的，不能因为追求表面的风光而迷失自己。我们走过这么多年，资产收益率非常好，技术产品不断迭代，团队也在不断地成长，就是因为把基础打好了，那样后面的成长就顺理成章。就像一个孩子，你让他健康了，那未来他长高、长帅就是不愁的。如果你天天给他打激素，弄得虚胖，他未来就不可能长久。
02
“用技术创新为客户创造价值”
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《环保圈》：您刚才说技术创新是一个煎熬的过程，会不断碰壁，能谈谈具体感受吗？
中持现在有三大技术体系，其中有的不只是7-8年前就开始做了，而是十几年前就开始做的。这一个个的技术，当你真正应用它去解决客户问题的时候，就会发现它们的价值。
还有，当你有越来越多的技术出现的时候，实际上你是在推动一个技术体系的构建。如果只有一项技术，那别人用你不用你都可以。但当你有一整套技术体系时，你就会影响一个行业，推动这个行业的发展和进步。
所以，对于技术创新过程中的煎熬，我们认为这是在给客户创造价值、解决问题，同时也是在推动行业进步。能不能实现不知道，但是我们有这个初心，所以才会持续地做下去。
我们每年花在研发上的投入是坚决的、没有任何犹豫的。像是我们的年度预算，比如公司内部有20个课题要立，每个课题都是要评审的，目标技术成果、时间节点、组织预算等。要让财务参与进来，就是看你到了那个节点钱花没花出去？如果到点了钱还没花掉，那你这个课题就结不掉，最后评估就通不过。
我们还会参与国家课题、国家规范、国家标准的制定。对于国外的新技术，也会花钱引进来。这样一系列政策和机制出来以后，你就会发现，我们的内外部形成了一种大势，这种大势会推动你持续地创新。更重要的是，当你拿出高效的解决方案，在客户端创造价值之后，就会享受到技术创新带来的红利。
《环保圈》：早期很多环保都是“假环保”，装样子。现在随着环保要求越来越严，像中持这样的技术型公司是不是越来越有市场了？
邵凯：
这个话题很有价值。在客户端，选择什么样的客户是非常重要的。中持早期有一句话很“各色”，“看不上爷，爷就不伺候你了”，就是要认清谁是我们的消费群体，谁有这样的认知和观念，什么样的人还没到，什么样的人压根就没有。从商业角度讲，创造客户也是企业切入市场的一个重要路径，客户是创造出来的，但也要看什么样的人具备被创造的素质。所以，客户在选择我们的同时，我们也要选择和创造客户。
上世纪90年代我们做环保，所有客户全是外资企业。直到今天，只要这些企业在国内建厂，都点名要求我们跟着。比如一汽大众，从长春到成都，从青岛到佛山，发动机厂的扩建和新建，找我们来配套。
再比如BP（英国石油），他们珠海PTA项目的一期、二期都是我们做的，到了三期我们已经不在原来那家公司了，人家还来找我们。这样的客户，他对于环保的投入、价值和责任是非常清晰的，当你从技术、服务、效益等方面为他创造价值的时候，他就会非常认可你，他的投入是真实的。而不是像早期很多环保，做完了就是那么一回事。
当一个产业趋于成熟的时候，它的客户也是在不断成熟的，这是一个历史的过程。在我们国家，环保仍处于产业早期，是一个政策驱动型行业，所以我们要参与政策、把握政策，同时又不能掉到政策的“坑”里。要始终领先行业半步，如果领先三步，你就变成“先烈”了。只有领先半步，你才能独领风骚。
03
增加“客户黏性”
《环保圈》：听说中持有一个“区域中台模式”，能具体解释一下么？
中持是一家上市公司，总部在北京，总部职能部门包括财务管理部、技术委员会、市场发展部、董秘办、综合管理部、战略与人力资源部和运营管理部，这些部门加一块还不到50人。相比别的上市公司总部300-500人的规模，中持总部的人是很少的。
而中持总共有1200多人，这些人在哪呢？大多数都在“中台”。因为环境行业是服务型行业，总部弄那么多人没用。打一个通俗的比方，我们就是个“保姆”，保姆不到客户家里去干活，光呆在自己家里怎么做保姆啊？
所以，我们把整套体系推到区域，以省级为范围构建“中台”。“中台”里面有方案、市场、项目实施、施工管理、运营、采购、合同管理等，每一个“中台”都有一套完善、强大的能力，目标就是能对客户快速地响应，打造组织能力，提供差异化的解决方案，培养更多优秀的人才。
我们在京津冀区域有两个“中台”，分别在石家庄和沧州，整个京津冀区域有500多人，是总部的10倍。这里边有高级技术人员，有单独的市场，有完整的工程实施，有独立的运营体系、财务体系和人力资源体系，当客户有需要的时候，我们就可以在一个小时内迅速作出响应。
除了客户响应，市场贴近，项目执行效率等，还有一个很重要的因素，就是对年轻人才的培养。北京由于种种原因，已经不合适年轻人生活了，很多优秀的人才毕业2-3年后就会因为结婚等原因离开北京。有了“中台”后，这些优秀的人才就能继续留在中持体系内，这样对个人和公司发展都有好处。
更重要的是，“区域中台模式”是可复制的。在这里做成功了，同样的机制、团队和服务还可以在另一个地方复制。目前，我们已经拥有河南、河北、安徽、西北、上海、江苏、深圳7个“中台”。
《环保圈》：“区域中台模式”的一大好处是可以增加“客户黏性”？
“客户黏性”这个词是我们的专用词，中持团队的特点是“慢性长情”。我们在对一个客户、一个区域做选择、做布局的时候，要经过很长时间的调研，从组织、政策、人脉、技术、特点、客户需求等各方面进行考虑。但当我们做出决定之后，你轻易让我离开这个地方，我是不走的。
在客户端必须要持久，中持最早的商业模式以OM（运营管理）为主，成立前三年甚至拒绝一切EPC业务，这听起来简直有些不可思议。我们从前面那家公司出来的时候，已经做了17年，有很多的客户和业主，差不多每周都有人打电话过来要给提供我们工程业务，但前三年我们一个工程都没做。
不做工程做什么？做运营管理，那时候正好是“十一五”结束，所有中小城市的污水处理厂都建完了，环保部要开始检查了，不能“晒太阳”。但很多地方政府根本开不起来，我们就跟政府说，你把污水处理厂给我，我来帮你运营，实现达标。
我们独创了“ROT模式”，改造-运营-移交，这个污水厂给我，允许我改造，改造的钱不需要政府出，改造方案政府可以请专家去论证，改造完了由我来运营。如果不达标，改造的钱算是我“打水漂”了；如果能达标，改造的费用就要补贴到水价里，每吨水价增加1毛钱，作为我的财务成本，这样5年也好、10年也好，政府就撵不走我了，这就是“客户黏性”。
通过这种方式，我们用几千万的改造资金，就能撬动一个几亿元的资产。这就是我们的起家之本。
这些ROT项目运行几年之后，北控等资本大鳄进来了，给我们造成了很大冲击。我们于是也开始投资，但我们只做新厂建设，这样的话工艺路线是我的，技术价值能植入进去，我知道怎么建设效率最高，所以我的资产收益率就特别高。同样是5个亿，但实际上可能你要花4.8亿，我4.5亿就行了。你运行可能是3毛5，我3毛3就行了，甚至我3毛3的利润可能比你还高。
《环保圈》：过去，中持的定位是“中小城市污水及工业污水处理专家”，现在是不是下沉到村镇市场了？
不能叫下沉，中国的环境产业是不断延伸的，90年代做点源污染，2000年以后做市政污染，2015年以后又开始讲水环境、水生态，4年前开始讲农村环境。如果你作为这个城市的市长，我已经给你服务10年了，现在你要做农村，找到我来，我能说不做么？这就是我说的“客户黏性”。它是已有环境服务的延伸，不是我们自己在转型。
但是，这里面也有两点，一是你事先有没有准备？有没有技术储备？村镇污水跟市政污水的服务、技术、模式都是不一样的，所以你要提前有准备；二是你要对农村环境的污染点要有了解，农村污染主要来自面源污染，这是与城市不同的。
还有就是对整个区域的调研、布局和规划，要有整体的节奏。我们现在接触一个客户，都是先给他做“环境地图”，就像给一个人做体检一样，先了解他的特征，才能指导他的健康。有了这个体检之后，可能发现3个病灶，但我只能解决1个，其他两个可以请别人来解决。而且也不是每个病灶都要现在就解决，而是要结合国家政策，看哪个是最大的风险点。
更重要的是，有了这次体检，明年我就可以再给他做一个更新，这样就形成“客户黏性”了。
《环保圈》：中持提出要“聚焦央企、国企客户”，这方面有没有典型例子？
去年我们做了一个乌鲁木齐河东污水厂的项目，该项目早期是另一家公司跟踪的，去年他们财务出问题就放弃了。我们觉得这个项目是一个规模厂，4期40万吨。同时又是省会城市的，有示范效应。更重要的是新扩建，能把我们的核心技术植入进去。而且污水厂是可以收费的，所以可以做。
虽然项目非常好，但我们仍然寻求不控股，把收益分享给别人。当地有一个政府平台叫昆仑环保，我们与他们合作。还有当地的市政院，也把他们拉进来。市政院占股20%，我们占31%，昆仑环保占49%。这样总共6个多亿的投资，资本金20%就是1.3亿，我们只需要拿出4000多万元，就能撬动6个多亿的项目，公司资金压力小，而且后面还会有25年的收益，资产是良性的。
这再次印证，一家企业的核心经营者不能太贪，做事情不能太急，好东西要让大家分享，没有这样的姿态就不可持续。
在别的地方我们也有类似的例子，我们与河南水投合作成立了“中州水务”。环境行业是服务型行业，国企、央企刚进来不知道怎么做，是需要“弯腰”的，我们就与他们合作，通过他们的背景、资源和资金，把我们的专业服务植入进去。
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“对资本市场的变化要有敏感性”
《环保圈》：2018年以来，民营企业“融资难”问题一直很突出，您怎么看待民企在融资方面的劣势？
民企在融资方面确实存在很大的劣势，要通过2个办法来解决：
第一，客户选择。要选择好的客户，愿意支付的，有契约精神的。我们服务的工业企业很多是外企，政府客户基本上都是全国百强县，如果连温饱问题都没解决，怎么可能考虑生活品质问题呢？另外更重要的是，这些地方之所以能够成为全国百强县，就是因为政府的契约精神好、营商环境好，这是有因果关系的。
第二，对行业发展要有一定的超前感知。我们在2018年年底时就提出要“稳增长、慎投资、健康经营、创新发展”，经营策略进行了快速的调整。
慎投资，说明我们对环境行业资本市场的变化有着快速的敏感性。2019年年初，我们又成立了专门的应收账款小组，制定了关于应收账款的收款策略，把所有应收账款分为4类：
1、能够正常按照合约如期收款的；
2、稍微有一点点逾期，但是通过沟通和推动，还是能够基本解决的。
3、存在问题的。公司会组成专门团队，提前制定合理的预案，争取收回来。
4、收回困难的，那就通过法律渠道去解决。
这样一分类，每个月的月度会上就会有清晰的目标和计划，应收账款就一目了然。正因为如此，去年我们的现金流增长了600%多，到了年底账面上趴了4.2亿元现金。
今后，这个应收账款小组还会实现常态化。我们现在在做工资管理的数据化和信息化，“数据上移，权力下移”，应收账款数据就变成我们的一个管理数据了。我们还在这个小组里增加了工程尾款解决的职能，把工作往下游延伸，更加完善了。
《环保圈》：近几年，环境产业“混改”非常多，您怎么看？
“混改”是中国特色，而且在环境行业已经形成了大趋势。
有些混改是不得不改，企业已经活不下去了，别人来救你一把。这种混改可能是被动的，不是长效、持久的思考，可能也不会有好的结果；另外一种混改是有准备的，结合双方优势、长处、各自定位，给双方带来价值，这种混改如果做得好是非常有价值的，可以把国企央企的资源和民企的创新服务结合起来，就是一个很好的模式。
当然，也不排除有一些民企是以套现为目的进行混改的。
《环保圈》：这波“混改”过后，环境行业的业态已经发生很大变化，民企进入了低潮期？
极端低潮。这也是中国经济发展的大势，环境行业不可能置之事外。我认真研究过，中国经济发展是以8-10年为周期的，民营企业兴旺发展的时候，中国经济就发展，增长就有活力。民营企业低潮的时候，中国经济就必然出现下滑。过去3-5年，中国的民营企业进入低潮期，所以经济才会出现现在的状况。
现在，中央下大力气扶持民营经济的发展，看看能不能在3-5年内快速拉回来，给中国经济发展注入新的活力。
作为民企，你能做的就是“做你擅长的事”，去做创新、做技术，不能越位去祈求你不该要的东西。以创新为例，中国只有两个角色能做，一是科研院所，集国家优势在某一个域形成突破，如原子弹、核潜艇、航母等；二是民营企业。所以在创新这一块，我永远坚信我们是能服务国企、央企，创造价值的。